Das orientações do pricing existentes, merece especial destaque a orientação do preço pelo valor percebido pelo comprador. Ou seja – nas palavras de Alfred Oxenfeldt – pelo “valor que determinados segmentos de clientes atribuem à oferta da empresa”.
Valor percebido ou valor da oferta para o comprador é aqui entendido como a expressão monetária do conjunto de benefícios diretos e indiretos bem como tangíveis e intangíveis a ocorrer durante todo o ciclo de vida do objeto da venda e percebidos pelo comprador.
A orientação do preço para o valor percebido pelo comprador possui duas substanciais vantagens. Por um lado, impede que o ofertante precifique com um valor superior àquele que o comprador está disposto a pagar e, com isso, deixe de vender. Por outro, estimula a prática de sobrepreços que o comprador se dispõe a pagar, fazendo com que o ofertante ganhe com isso.
Em que pesem tais vantagens, para sua bem-sucedida implementação existem alguns obstáculos a serem superados.
Segundo pesquisa feita por Hinterhuber com 81 executivos de empresas norte-americanas, europeias e chinesas, a precificação baseada no valor percebido pelo comprador apresenta as seguintes dificuldades: (a) a avaliação do valor, (b) a comunicação do valor, (c) a segmentação do mercado, (d) o gerenciamento da força de vendas e (e) o suporte da alta gerência, parte delas relatada por um executivo de uma indústria de alimentos no texto a seguir.
“Desenvolvemos um novo iogurte com benefícios para a saúde que planejei lançar com um sobrepreço. No entanto, fiquei frustrado porque não consegui que nenhum dos meus colegas (de marketing, vendas ou gerenciamento de contas-chave) apoiasse esse lançamento. Tudo o que eu ouvi foi: “O cliente só se importa com o preço! Os compradores de supermercados comparam nossos preços com os preços de seus produtos com marca própria – por isso, esqueça seus preços premium’’. Então desisti. Não lançamos o produto porque lançá-lo em paridade com a concorrência não nos permitiria atingir nossas metas de lucratividade. A ironia foi que, meio ano depois, um concorrente lançou um produto semelhante ao que deixamos de lançar – com um sobrepreço de 60%.”
Tais dificuldades chamam a atenção para o fato de que, além de persuadir o público externo (iniciadores, usuários, influenciadores, compradores, decisores e guardiões) da vantagem de sua oferta, o gestor de preços necessita obter a adesão tanto de seus superiores e subordinados como dos demais membros da equipe do ofertante ao valor por ele proposto.
Mesmo assim, em termos de resultado, esse tipo de orientação promete.